已在中国拥有三家分支机构的Dannie，最近被公司的管理
影楼人才问题弄得焦头烂额。来自加拿大的他，2007年在中国广州创办了第一个高尔夫培训机构，当时公司大约有20几个员工。这对于在本国拥有10余年管理经验的他而言，虽然语言沟通存在障碍，但加拿大式的民主管理深受员工的欢迎。随着其所在行业在中国的发展，业务范围的扩大，Dannie的培训机构从广州开到了深圳、重庆两地，员工数量也增加至100多人。但随之增加的管理问题也越来越多：公司策略得不到各分支机构的贯彻落实；员工对其许多管理理念不认同；原本有效的“加拿大”式管理也日渐失效；聘请的本地经理人也很难与之融合……面对这些问题，Dannie在一筹莫展的同时，也不禁对自己的领导力产生了怀疑：跨文化领导，真的这么难吗？
事实上，在如今这个更开放、更国际化的
影楼人才商业环境中，跨文化领导的问题难倒了不少企业和管理者。据相关研究表明，当面对不同文化环境、价值观、语言环境、政治经济环境时，一些跨国企业发展的失败率较高，有调查称，82％的跨国企业失败是因为跨文化管理的失败，有1/3的跨国企业因跨文化管理不利而面临内部关系的紧张。
纵观目前诸多跨文化管理失败的案例，一旦当企业遭遇文化冲突、价值观相左等管理问题时，一些分析评论就会给它们贴上“水土不服”的标签；一些身处一线的领导者也会被认为变通能力差、只能是母国或母公司的“强龙”等等，而他们也会对自己的
影楼人才领导力产生怀疑，如Dannie。
事实真的如此吗？
答案是否定的。有管理学家坦言，在全球经济一体化的条件下，一些跨国或跨区域企业的领导者拥有非常出色的IQ和EQ，其管理能力毋庸置疑，唯一缺乏的是CQ（Culture Quotient，文化智商），即在新的文化背景下收集处理信息、作出判断并采取相应有效措施。一般情况下，在这些领导者即将面临客地或客国的交流管理时，需要考虑的不是上任时燃烧的“三把火”，而应先问自己一个问题：我的CQ做好准备了吗？
目前，大部分跨国企业都会对即将开展异地管理的具备潜力的领导者先行进行相关文化培训或者学习，一些经理人尤其是职业经理人也会通过培
全影影楼网训、书籍、网络等方式了解异地或不同公司的文化。然而，在进行管理实践时，这些通过“道听途说”而来的信息往往与亲身体验存在出入，并不能成为培养CQ的主要方式。那么，若要在客国或客地实现有效的管理，作为跨文化领导者，该如何培养CQ，做好快速融入不同文化体系的准备呢？
CQ概念的提出者伦敦商学院教授柯理思（Chris Earley）经过研究认为，CQ的培养必须包括“脑”、“心”和“身体”三部分，即理解目前文化状况的能力、自我激励适应改变的能力、调整改变自身行为快速适应陌生文化的能力。
顾名思义，要想在异国他乡实现管理好“地头蛇”的目标，管理者首先需要训练自己的“大脑”，转换思考的参考坐标，增强反思能力。在跨文
全影影楼网化管理者当中，拥有过硬专业技能和管理能力不在少数。而一旦脱离了自己熟悉的文化，不管是身处异国还是他乡，或多或少都会出现不适应现象，如Dannie，虽然在初期其西式管理方式获得了广州员工的认同，当公司延伸至深圳、重庆两地时，其管理方式却遭到了许多员工与管理层的排斥。其实他的问题出在管理的文化参考坐标上。广州地处沿海，粤文化的“实用”主义和开放思想深深影响者其经济的发展；而重庆属西南地区，对新兴事物的接收能力远不及广州，Dannie却沿用广州的管理方式来管理重庆的员工，造成“南橘北枳”的结果也是情有可原。所以，要做到有效跨文化管理，他必须从失败的实践中多加反思，思考不同地域的不同员工为何反应不一，转换自己思考及管理的参考坐标，理解目前所面临的文化状况，才能破除目前的管理难题。
其次，管理者应在进行跨文
全影影楼网化领导时用“心”体验不同文化、政治、经济环境下的管理，这包括保持“好奇心”、自我激励的“心”、持续学习的“心”、亲身体验的“心”等。常言道：百闻不如一见。虽然“地球村”让人们了解信息的方式多种多样，如电视、网络、书籍、网友介绍等，但对于跨文化管理者而言，这些只能作为了解异文化的一部分。想要满足“好奇心”，还必须亲自去实地考察、体验，观察学习当地的风俗民情。例如韩国三星公司每年都会派有潜力的年轻经理到其他国家学习，除了提高其相关语言能力外，主要是了解所在国的文化和风土人情。此外，在管理过程中，难免会由于文化差异带来观念价值等冲突，这时管理者需要的是保持
7192一颗自我激励适应变化的心来应对管理难题。有研究显示，一个没有受激励的人，其能力仅能发挥20％－30％；而当受到激励时，其能力的发挥可达到80％－90％。故管理者自我激励也非常重要，而不应遇难而退，甚至放弃难得的发展机会。这在一些职业经理人身上尤为明显，常会因为自己的文化价值冲突而频繁“走婚”。
最后，跨文化管理者应加强调整改变自身行为快速适应陌生文化的能力，将自己培养成一只“变色龙”。在万千变化的自然界中，变色龙作为一种爬行动物，为了保护自己，避免遭到袭击，练就了一套生存技能：随着环境背景、温度的变化和心情而让自己的皮肤发生颜色的改变，让自己与周遭环境融为一体。在开展跨文化管理时，管理者所面对的复杂异文化环境与自然环境并无差别。因此，管理者也应随着不同文化的变化，及时调整改变适应本地文化的行为。譬如美国的管理者面对中国的关系文化时，应尽快从美国式的按规则行事中调整过来，在一定程度上学习中国的“关系学”作风。否则，将会为自己的管理设置不必要的管理障碍。在中国曾有这样的案例：以前
7192在日本拿着鞭子监工是日企的一种制度，而当与中国合资办企业时，日本的监工将这种观念带到了中国，并用鞭子抽打了一位操作错误的中国班长。虽然当这位班长去找日本监工理论时，监工拿着鞭子让他抽回去，但却引起了这位班长对其日后管理的仇视。由此不难看出，成为一只“变色龙”对于跨文化管理者而言有着非常重要的意义。
当然，要拥有较高的CQ，成为管理所在地的“本地人”，跨文化管理者除了从本地人的角度考虑问题，拥护他人的想法，寻找共同点，还需要从外部客观地分析问题，坚持自己应有的原则和价值观，才能求同存异，以不变应万变，最终实现有效的跨文化领导。
如果问企业内的一个员工：HR主要做些
7192什么、做得如何，得到的答案多数都是不恭之辞。如果去问直线经理、CEO，询问HR在组织内扮演的角色及其声誉，能听到客气的称赞就算不错了，因为有可能听到完全否定的言辞。
“官僚主义”是员工常用来描述HR的词语。美国最近做的关于员工、直线经理、高管和专业人员对HR的目标、绩效的调查中，HR获得的评价普遍不高。HR职业人员表示他们在工作过程中最害怕碰到赔偿；其余人员认为HR职员不胜任、不值得同情和应该受到惩罚。在国内，尽管人力资源管理引入已经超过10年，但多数中小企业的HR人员仍然停留在行政事务性工作上，很难看到HR在业务战略制定与组织发展战略决策中的作为。
如果将这些因素放在一起，可说是组织内人员对HR工作不了解的最好注解，也说明HR职业未来方向不明确。然而，西方人力资源教科书提醒我们
化妆师求职，HR要在高管及员工之间扮演极为重要的平衡角色，是企业不可或缺的部门。然而，多数HR职业人员痛苦地发现，这些仅仅只是教科书上写的，在管理实践中基本没用。
最近几年，随着对HR越来越重要的战略角色期待，而HR在这方面所作甚微，引发了高管对HR角色的微辞。然而，随着越来越多的高管认识到HR对增加企业运营价值上的作用，HR将摆脱尴尬困境而扮演越来越重要的战略执行角色。
显然，HR的这一战略角色转变想要获得成功，HR必须重新评估自身的定位及方向选择，学习掌握执行技巧，在销售自己中变得更有技巧性。
员工也是客户
员工是HR最大的选民，HR有义务为员工
化妆师求职提供最坚实的支持。对企业来说，HR是企业成功的关键，因为组织成功是通过人力资源来完成的。这意味着HR需要帮助员工提高技能，营造员工最大限度发挥自己所有潜能的环境，从而推动组织成功。
但仅仅只是培训并不够，成功的HR必须关注内部客户，包括员工。HR需要推动企业建立公平的环境，包括工作条件、报酬和日常管理。这并不是意味着对所有员工都公平对待，只是HR需要制造差异来推动公平。
当然，并不是说HR要盲目支持、顺从员工。HR必须支持业务运营、鼓励员工之间的良性竞争、以及鼓励员工与管理人员适当的良性冲突等策略性行为。因为，HR必须通过灵活的人力资源政策保护员工的利益。
在组织内，多数员工认为不公平，希望HR成为他们的支持者，特别是出现劳资利益冲突时，尤其如此。最近发生在深圳某外企的一宗劳资冲突事件中，该位雇员就寻求HR的帮助，投诉主管上司安排他做比部门内其他员工更多的工作。当他想获得公平对待时，他的上司警告他说，如果继续这样做将解雇他。随后，这位员工转而求助HR。HR通过高层协调，较好地帮助他得到了公平的对待。
这种情况在国内不少企业内经常发生，但多数情况下员工获得援助的个案很少。他们希望HR能够帮助他们获得工作安全感，多数员工都会认为HR的工作对他们的日常工作没太多影响。他们抱怨工作流程太过繁琐，HR经常雇用到不适合的人员，因为HR没有专心做好本职工作。
目前，多数HR仍然停留在传统的专制式、自上而下的管理模式，类似于车间管制模式。这种模式认为管理人员应该掌握绝对支配权，员工只需乖乖执行和完成任务即可。
不少员工认为要求服从的规则与流
摄影师求职程很完善，HR就是一个欺软怕硬的部门。因为很多需要员工去遵守的注意事项，却没有HR制定一些要求高管或各部门管理人员需要遵守的注意事项。
员工之所以认为HR官僚，是因为他们从最开始接触到日常打交道，HR都很官僚：入职要求强制性体检、雇用申请和严格的面试等等。组织内员工看到的现象也是类似：HR总是在面试人员，要求员工遵守这个不得违反那个……
然而，员工虽然嘲笑HR官僚，但很多事情又离不开HR。他们希望HR及时支付薪酬和按章发放福利。如果加班工资及时准确发放，HR就是不错的；如果有些拖延，HR在他们心目中的形象就是恐怖的。
员工怎样看HR，关键是HR如何帮助员工解决问题。如果他们不喜欢自己的上司，那就是HR的错；如果他们突然得了重病发现医疗保险的不足就会归罪HR；如果他们认为工作量过大又没获得充分的认可，也是HR的错；即使有认可计划而且所有都
摄影师求职能获得激励，仍然会有人认为自己所得不公而别人所得高过自己，HR就是替罪羊……
如果就员工与HR之间能否坦诚相见进行争论的话，可能永不会有结果。东莞一家生产手机的电子厂，员工就薪酬福利问题发起了罢工。新任的HR经理了解到，员工工资的确低于当地同行水平，而福利却比同行要高。麻烦在于没有人意识到这一点。新任HR经理和他的团队着手制定一个大幅提升员工薪酬的计划，提升到和周边电子厂相近的位置。同时，着手解决其他影响员工士气的工作环境问题，如缺乏职业发展规划等。这些策略非常有效，3年后，工厂士气大幅提升，生产效率显著改善。实际上，随着员工对工作满意度的提高，怠工现象显著减少，在3年时间里，员工满意度从43%上升到70%。
在调查中，员工承认福利
摄影师求职的削减，但整体工作环境有了变化，能够补偿福利的削减。他们表示能够理解HR的工作，认为这些变化是必需的。
直线经理看HR的价值
美国科内尔大学的调查结果显示：直线经理对HR在其职能范围内的效率、角色和贡献评价不一。 这个调查包括14个企业103名HR职员、直线经理的访谈，每个人都完成了调查表。受访企业规模有大有小，行业包括银行、计算机、医药制造和食品加工。这些企业在行业内的收入、市场份额和利润率均排前列。2家公司还排名“财富杂志最适合工作的100家企业”前列，5家是“财富杂志最令人仰慕的100家企业”前列。
好消息是，HR经理和直线
黑光人才网经理都认识到HR在制定战略方面的潜力。直线经理认为，HR能够给企业增加价值，一些HR活动对企业的成功具有“重要”作用。调查发现，直线经理对HR的价值认识，主要是基于培养人才、招聘和留住人才方面的努力。
然而，虽然直线经理认识到了HR的潜力，但也都认为HR存在短板。调查显示，HR职能的重要性与传递的价值之间呈现消极性。特别是HR在提供较高的评估服务如平等的薪酬体系、有效的员工体系中得分不高。同时，直线经理和HR都对HR在变革咨询、其他战略层面工作上寄予较高的期望。
Hay Group对HR的效率和带来必要变革的调查显示，对HR的满意度，内部满意度总是低于外部客户的满意度。这部分是由于一些组织有很强的内部客户关注度。
一般情况下，直线经理直接参与执行HR活动是通过高管的安排进行，表现突出的会在HR管理的细节上体现出一定的热情，如员工发展或薪
黑光人才网酬福利等问题的参与。例如绩效委员会的评估可能更多关注员工的能力，这一过程始于确定工作岗位和明确该岗位的技能要求。随后HR会按图索骥，寻找适合履行该岗位的人员，在既有的和最理想的能力之间寻找差距，然后制定干预方案，如派出学习、在岗学习或自我培训。这种干预的有效性评估，主要有二种方式：通过测试看员工是否掌握了学习内容；通过绩效改善程度判断相关性。但评估绩效改善非常困难，容易让直线经理对HR的培训效果产生质疑，从而萌生HR的工作做得并不好的消极评价。
CEO们需要战略伙伴
员工和管理人员都需要更好地了解HR在做什么、为什么需要HR做这些工作，CEO亦如此。大多数CEO并不是真的了解HR能做什么，也不知道HR要完成目标需要提供哪些协助。有CEO甚至将HR视为一种麻烦，作为一个成本中心来看待，因而对多数HR的话题都不感兴趣。这种现象在国内的中小企业更为突出，即使是一些中型企业的HR，也不能明确
黑光人才网界定人力资源部的期望值和职责，不少CEO更把HR视为行政后勤事务工作的化身。
深圳科技园某软件公司人力资源副总裁讲述了这样一个故事：CEO问他的管理团队，计算一下企业在未来5年内怎样使销售收入翻番。HR团队接到任务后非常认真，评估非常详细，最后得出结论说，企业还不具备实现这一预期增长的合适领导团队或组织架构，需要做出一些变革。这一结论换来高管团队严厉的批评。
对每一个组织来说，战略HR是很矛盾的东西，好象这项职能与HR无关，鲜有HR能够扮演好这一角色。对HR来说，有一个重视HR工作的CEO就像撞大运般概率奇低。例如一家手机生产企业制定了提升450名雇员的技能水平，CEO居然建议人力资源人员负责完成培训计划而不愿意为此划款外聘培训机构。实际上，传统的HR人员更多只是关注于雇用法律、薪酬和劳动争议，缺乏制定战略的技能。
此外，HR很少有机会学习战略技巧，因为并不参加决策过程的制定，也由于很多CEO本身在战略规划上的空白。即便HR参与战略规划，也
黑光人才网只是装饰性的，在目前国内的企业文化并不支持这一做法。例如，时下多数企业都打出这样的口号：员工是组织最重要的资产！我们根据绩效付酬！但真正落实的并不多。
改善这一重要地位的第一个步骤是确定企业的关键业务内容，然后再确定HR能做哪些。这与传统HR的职能差别很大，在这种职能界定中，HR需要关注组织发展。关注的重点是业绩发展、绩效管理、监督和管理培训、员工核心能力提升等。
以上述手机企业为例，该公司的人力资源经理了解到企业的HR管理意识淡薄这一环境后，随即着手建立一个绩效管理系统，将每个员工的目标与组织的目标相关联。同时，在这个基础上执行市场化的薪酬，导入继任计划，并构建素质模型等
黑光人才网HR需要完成的基础类工作。推行这些计划后，雇用成本会大幅下降，离职率也从原来的43%下降到22%。让CEO对HR的工作刮目相看。
不过，即使取得让人印象深刻的成功，也不要据此居功自傲，HR的工作也不会就此变得容易。因为，经济危机正迫使CEO对每个部门都施加更大压力，要求提供更多的业绩贡献，包括HR。HR们都会发现，胜任重要岗位的人才越来越短缺，留住高绩效员工和培养人才的压力越来越大。
因此，HR必须明白一点，人力资源管理工作需要放平心态，没有一个CEO会告诉股东：利润的提升是因为组织拥有一个非常优秀的绩效评估体系！
