编者按：
        在企业管理实务中，绩效管理同能力管理恰好相反影楼人才，后者是难懂易推，但绩效管理却是易懂难推。绩效管理为何被披上神秘的面纱，它到底有哪些核影楼人才心问题，以及这些问题应当如何解决，成为企业绩效管理实务者迫切期待了解的问题。
        中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家吴建国老师做客HR名家讲坛，以“绩效管理：核心问题与解决之道”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效管理中的核心问题以及解决的方法。
 

        奋战在企业人力资源管理一线的管理者影楼人才通常有一个共识：即在企业的具体管理实务中，就人力资源管理而言，绩效管理一般都是容易理解，却难以推行；而能力管理，理解起来一般非常困难，但是推动起来却轻而易举。
        实际上，绩效管理从上个世纪九十年代才真正被引入到中国企业，目前中国企业实行的绩效管理依旧处于一个相对低端的阶段，出现绩效管理易懂难推的情况在所难免。

中国企业绩效管理的发展推进
       研究世界企业绩效管理的历程，可以发现绩效管理存在人事考核、绩效考核、绩效管理以及目标管理四个发展阶段，中国的企业目前大多数处于第二阶段或第三阶段，极少数企业处于第一阶段或第四阶段。
       1、人事考核阶段
       在这一发展阶段，企业对绩效管理的理解是一个考核的过程，主要从工作态度、能力和业绩三个方面对员工的绩效进行考核，常用的指标项通常被分解影楼人才为德、能、勤、绩、体等五个方面。处于这一发展阶段的企业，绩效管理的目的仅仅是强化管理意识、推动管理理念的普及，进而提升企业的管理水平。
       这一阶段，对于中国企业的绩效管理而言，属于普及阶段。
        2、绩效考核阶段
        处于绩效考核阶段的企业绩效管理，从观念上开始转变，开始将考核作为绩效评价的工具，考核的内容也以绩效为中心，关键绩效指标逐渐被企业绩效管理应用，符合SMART原则也成为检验指标是否合理的一个关键。进入这一阶段，企业实施绩效管理的目的也发生了翻天覆地的变化，由最初的强化管理意识逐步转化为强化成果导向，推动员工务实、做实，不断在绩效的导向下提高工作水平。
        这一阶段，在中国企业绩效管理历程中，处于优化阶段。
        3、绩效管理阶段
        步入这一阶段后，企业真正意识到绩效考核是一个管理的过程，其应建立在将考核作为目标导向，跨部门之间的合作也必须纳入到考核内容之7192对应，考核的主体必须相应调整，考核指标项进一步丰富。在这个阶段，绩效管理的目的在于推动员工在目标导向下实现自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提升工作效率。
        4、目标管理阶段
        目标管理阶段是绩效管理的终极存在形态，号称是员工在制度底下的自由时代。目前世界企业中，达到这一阶段的企业并不多见，在中国，绩效管理达到目标管理阶段的企业更加是凤毛麟角。

绩效管理核心问题和解决之道
        通过了解绩效管理的发展历程，不难看出目前中国企业的绩效管理实务大多处于第二阶段和第三阶段，而这两个阶段核心的问题就在于指标的设置以及跨部门关联绩效指标设置等问题。
        1、横相关联指标设置
        对于单流程的绩效指标，很多企业都会设置出符合要求的绩效考核指标项，但是对于横相关联指标，很多企业却难以做到真正意义上分解落实，无法消除各部门之间的影响。
        实际上，横相关联指标的设置通常涉7192及跨部门之间的对接，因此需要按照流程，对指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标。在分解时，可以把握一个原则，即将最影响下游部门的目标明确为上游部门的关键绩效指标（KPI）。
        当然，事先绩效指标的设置，可能会出现客观环境变化以至于无法实现。因此在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整。
        2、跨部门团队指标的设计
        跨部门团队指标设计的难处在于，跨部门团队具有临时性，且跨部门团队的存在时限并不同考核周期完全对应。例如一些研发企业中的项目团队，就属于这种跨部门团队，来自不同部门的研发人员临时性组成一个团队，协力完成某个项目。
        对于这类团队的指标设计，其使用范围有一定的局限性，仅适用于参加项目且投入超过10%的人员。其指标的设计，主要是根据团队成员的绩效7192承诺，对阶段性的成果进行考评，一般按照项目决策评审点进行考核。考核结果和意见将作为功能部门主管的重要输入，在周期的选择上，可以采用季度考核和年度考核相结合的方式，考核周期过短，并不适合于跨部门团队。
        3、衡量绩效指标的标准与权重设计
        衡量绩效指标设计得是否合理，很多企业都会使用SMART原则来验证，实际上，验证绩效指标是否合理有效，除了SMART原则之外，还可以考虑以下原则。
·挑战性原则：即绩效目标并非员工可以达到的，但是经过员工一定的努力，还是有可能实现。
·外部可比性原则：人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，因此绩效指标的设计要考虑到考核的结果是否具备外部可比性。
·内部持续改进原则：绩效考核的目标在于改善员工绩效，因为指标的设计应该包含内部持续改进目标。
·刚中带柔原则：为确保绩效考核结果的公全影影楼网正性，通常都会强调绩效指标的刚性，但是在人性化管理的氛围下，部分部门的指标过度刚性反而不能起到良好的作用，因此刚中带柔的指标非常重要，尤其是对于研发类部门。
        4、指标量化的方式与误区
        在进入绩效管理的第三阶段之后，KPI绩效考核成为企业主要的绩效考核手段，而且几乎所有的绩效考核模式，都在过度强调指标的量化，显然这又步入了绩效管理指标设置的另外一个误区，如服务人员微笑服务水平或者总经理秘书的工作绩效，就很难直接量化。
        实际上，这类不能直接量化的指标，全影影楼网可以采取二次量化的方式，即首先按照行为描述对该项工作进行5级评价，然后对不同等级的评价予以赋值量化，从而实现整个指标的量化。

绩效考核的有效实施
        绩效管理的一个很重要模块，就是绩效考核的有效实施。无论指标设置得如何科学合理，缺乏有效的实施，绩效管理依旧不会成功。
        绩效考核的流程通常是员工自评、直接主管打分、相关意见综合、分管领导评价、企业绩效管理委员会形成结果，并向员工、分管领导反馈结果及意见。但很多企业将这一流程视为一项事务性工作，绩效考核结果趋向于集中，缺乏必要的区分。
        GE前总裁杰克·韦尔奇就提出了“活力曲线”的概念，要求绩效考核必须强制将员工的绩效表现区分为三六九等，以便于激励、改善和改进，全影影楼网并带给员工绩效的压力。
        实际上，对绩效考核结果的划分等级、确定绩效成绩强制分布的比例，是绩效考核有效实施的关键步骤。
        一般，如果按照杰出、良好、正常、需改进四类分级，强制分布的比例可以按照以下比例执行：杰出等级10%，良好等级40%，正常等级45%，需改进等级5%。当然，强制分布的比例并没有特别精确的要求，通常在把握二八原则之后，可以根据企业的实际进行灵活调整。

考核结果的应用
       绩效考核结果的应用范围较广，结合中国企业的实际，一般中国企业考核结果应用较多的是同薪酬分配对接起来。
       如一般企业习惯通过结合员工全影影楼网个体和部门的绩效，确定系数，最终通过系数发放员工和部门的奖金，以及确定员工的加薪级幅度等。

 

知识经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才战略成为企业战略的重要部分，人力资源被视为企业的第一资源，是企业生产和发展的必要条件。因此，企业不断提高招聘门槛，尽其所能地获取市场上最优秀的人才；同时，企业也不断增加对员工培训的投入，以此为企业发展提供源源不断的智力支持。
        然而，在重视引才、人力开发的同时，也有必要关注一些人才浪费的情况如大材小用等现象。大材小用指员工的技能、教育、工作经验超过当前承担工作所需的情形。尽管这种现象早就存在，但只有在Freeman写了《过度教育的美国人》（1976）一书后，才引起理论家和实践者们的关注。

大材小用现象的普遍性
        二战以后，尤其是1960年以来，在第三次科技革命和人力资本理论的推动下，世界各国加大对教育的投入，但在许多国家却出现大量高层次毕业生失业的反常现象。
        据《金融时报》调查显示：英国很多职摄影师求职业中，超过半数的员工都认为自己处于大材小用状态。在销售类、客服类职位（包括呼叫中心）的从业者中，有近三分之二的人认为自己大材小用；在行政等初级岗位中，超过60%的人也有这种感受。在美国，约20%-25%的劳动力处于这种状态。由于劳动力的数量显著增长、无法选择其它工作机会，有25%的人不得不从事兼职或临时性的低要求工作；每年的应届大学毕业生中，会有一定的比例从事着兼职或临时性工作；而再就业的人群中也有不少人从事比较简单的工作。在加拿大、土耳其等国家也存在大量的这种现象。另外，有调查显示：中国企业中，员工大材小用现象普遍存在，其比例大致为17.6%。

大材小用现象的严重性
        大材小用的个体往往会有较好的业绩，且上司对他们绩效水平的评估较高，毕竟他们具备更多的工作经验或知识与技能，不过这类人也有更多的消极反应。
        首先，大材小用的个体的工作态度较消极。他们对工作的满意水平较低，因为他们对工作抱有较高期望，但当前的工作岗位缺乏发展机会。大材小用的个体对组织的情感承诺水平较低，进而会有更强的离职意向。调查显示，一些招聘人员在筛选应聘者时发现，大材小用的个体更容易离职。
        其次，被大材小用的人，身心健康状态会更差。大材小用状态会引发更多的消极情绪，致使员工的幸福感水平较低。曾经有一项对国际性高管的调查研究发现，大材小用会增强员工的工作压力水平，有损个体的身心健康。
        大材小用对个体的身心状态和对组织的情感有较大消极影响，管理者们不能仅仅看到这类人的较好业绩表现。如果公司招聘这样的员工，却很少给予关注，他们会很快离职，因而给公司带来更高成本。

大材小用现象的成因分析
        在知识经济浪潮下，社会对教育和高学历人摄影师求职员的培养更为重视，导致高层次劳动力的数量显著增长。但工作机会相对有限，很大一部分人不得不从事兼职或临时性低要求的工作；而大量企业为提升效率不断进行重组变革，削减大量中等级别的职位编制，很多具有工作经验的劳动力必须从事一些初级岗位。
        在中国这样快速发展的社会背景中，大材小用现象的存在还有其独特化的因素。首先，我国目前处于经济快速发展阶段，众多企业的管理体制和管理理念在短时间内难以跟上经济的发展，从而忽略大材小用的现象。其次，多年来中国高校扩招现象比较突出，相对于社会现有的工作所需，高校毕业生的数量相对过剩，从而激化这种现象。最后，在城市化进程中，劳动力在城市大量密集，且由于中国各地区经济发展的不平衡，人才过多地涌入到经济发达地区，这些地区竞争日趋激烈，大量的人不得不从事要求较低的工作。
        基于个体-环境匹配理论，压力产生的因素不是由个体或环境单方面引起，而是个体和环境相互作用的结果。匹配性越强，员工对当前的工作环境有更高的归属感，工作满意感越高，工作任期时间越长。相反，匹配感较低的个体更倾向于离职去寻求更适合的岗位。在针对一些企业返聘的高管的研究发现，当在个体期望和工作特性存有差异时，个体的工作态度往往较差。从社会比较的角度来看，人们倾向于将自己所获的结果与他人的进行比较，而对比较结果的感知将会影响到其对工作情境的反应。当个体想获得、且感觉自己能获得某个结果，但实际却未获得的时候，他们会产生相对剥夺感，进而感到沮丧、对薪酬的不满意感，导致较差的心理和生理健康。
        此外，赫茨伯格理论提出，影响员工工作积极性的因素包括保健和激励两类。保健因素就是那些造成员工不满的因素，通过改善这些因素能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。激励因素指的是使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能激励员工，提高员工的满意感和工作积极性。这类因素具体包括：工作表现机会、工作本身的乐化妆师求职趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。大材小用的员工认为自己的教育、经验、技能已经超越工作所需，当前的工作环境缺乏技能使用和个人发展机会。因此，他们的工作动机和对个人发展需求的期待会受到影响，个人的心理需求无法满足，而且会因缺乏工作动机和对工作报酬产生不公平感，更容易不满意于当前的工作。

实践中的应对
        （一）招聘方案方面
        1、建立科学的工作分析机制。
        企业应根据公司的文化、政策，针对岗位性质和工作特点，建立科学的岗位分析，合理制定工作要求，并以此作为招聘与员工评价的标准，从而避免员工与其所任职岗位之间产生不匹配现象。同时，随着企业内外部环境的不断变化，岗位任职资格势必会有新的要求；对于内部员工来说，他们的教育、经验、技能、能力的发展也在不断变化。因此，有必要定期对岗位说明书进行梳理，以及对内部员工进行重新评估与定位，实现动态化管理。否则，大材小用的员工也会将自己的能力、薪酬、工作机会等同身边从事同样工作的同事进行比较，产生内心的不公平感，影响工作的积极性和整个团队及组织的绩效。
        2、严格培训招聘经理与专员。
        对于某个空缺职位，职能经理们通常选择一些具有较高教育背景或工作经验的候选人。原因有以下几个方面，第一，他们认为这类候选人在更大程度上能胜任未来的工作，不会因工作的挑战性而最终选择离职；第二，这类候选人因以往具有类似的经验，化妆师求职在日常管理中能减少培训与辅导的工作及成本；第三，对于那些较低水平的候选人来说，即使他们在面试中表现出胜任的潜能，职能部门经理仍然会担心面试结果存在偏差。然而，高学历和过多工作经验的人虽然会有更好的业绩，但这类人更容易离职，进而给企业带来较大的潜在代价。
        因此，企业制定每个岗位的说明书后，还需要将制定的理念与结果在内部进行透彻的沟通，使得制定岗位说明书的理念、标准和用人部门经理达成一致的理解，并且能切实接受和执行。另外，对于各类招聘筛选评价工具的选择与使用，也应该得到专业的培训和内部资格认证。与此同时，加强招聘负责人对大材小用现象及影响的认识，进而让他们认识到从公司长期的利益来看，合适的员工才是最经济、最有价值的。
        当然，需要明确的是，有时为了找到更有潜能的人，或者为了将来的提拔，暂时将有些员工放在基层锻炼，都会造成短时的大材小用。即使在这些情况下，公司的管理者们也有必要和这些员工进行明确沟通，消除他们内心的不满，并积极改善他们的工作环境，避免消极影响。
        （二）岗位设置方面
        1、工作丰富化。
        工作丰富化是指垂直地增加员工的工作内容，在工作中赋予员工更多责任、自主权和控制权。它能提高员工的工作动机水平和工作满意程度，优化员工的生产效率与产品质量，也能降低员工离职率和缺勤率。尤其是对于大材小用的员工，工作丰富化妆师求职化对他们来说就是一种有效的激励手段；而且通过工作丰富化给予员工更多的责任，适当且适时地增加工作要求，能给予员工更多的挑战。在管理实践中，管理者要丰富大材小用员工的工作职责和内容，为员工做自己擅长的工作提供更多的机会。在工作方法、工作程序等方面给予员工更大的自由度，鼓励员工积极谏言。
        2、工作扩大化。
        工作扩大化是指扩大工作范围或工作多样化，从而给员工增加工作种类和工作强度，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。举例来说，对于招聘工作，在赋予招聘职责的同时，另可扩展或细化其它相关职责。有调查发现，如果人力资源部积极扩展员工的工作范围，那么员工的流失率会因此而减少。
        具体来说，将招聘部门的工作扩大化，一方面，可提升招聘效率与专业性；另一方面，为大材小用员工提供其擅长的工作机会，让他们所拥有的知识、经验、能力、技能得到发挥。当候选人或内部员工在企业里找到了与自己的技能、职业兴趣、个人特质相匹配的岗位，从事其擅长的事情，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，他们对组织的情感承诺与工作满意感将随之提升，就没有必要冒险去做新的就业尝试，进而在当前的工作中尽力表现。大材小用的员工可以通过这样的工作扩大化，从事更多的事情，更多地发挥自己的才智。
        3、轮岗制。
        一个人在同一岗位上工作的时间太久，容易产生枯燥感，尤其是长期的工作会使得他们完全了解工作的方方面面，工作慢慢变得没有挑战性。这种情况在结构化程度高、方法简单清晰、复杂度低、脑力劳动少的工作中，尤其突出。因此，有必要建立合黑光人才网轮换机制。具体而言，第一，可在企业内部建立完善的工作调动机制，把所有的招聘职位透明化，优先开放给公司内部的员工，并鼓励大材小用的员工主动申请内部职位。第二，可在公司内部建立顺畅的工作轮岗机制。经过双方部门同意，可派员工至对方部门短期工作。这种安排需要结合业务部门的需求，以员工的职业发展为出发点，为员工提供先期的尝试以及横向发展的机会；同时，企业还可以将这些职位的胜任力模型公布给员工，让员工了解到目标岗位的要求，作为对员工今后职业发展的指引。
        （三）管理实践方面
        1、合理授权。
        管理者在日常管理中应对员工进行有效授权，发挥大材小用个体突出的优势。授权是上司对下属的尊重和信任，得到授权的员工心理感受更好，他们往往会以更好的工作表现回馈上司。尤其重要的是，大材小用的员工得到授权进而有独立自主工作空间，能够整合各方面资源充分发挥出他们的经验与能力。这一方面能使自己的业绩最大化，另一方面也能带动其他员工来提高整个团队的绩效。
        2、绩效奖励机制。
        大材小用的员工能表现出更高的绩效，管理者应当及时且不断给予表扬和奖励，充分肯定他们的贡献，也让他们切实感受到自身的价值。因此，企业需要通过定期考核与绩效回顾帮助员工发现工作的价值，在绩效管理中帮助员工成长。在设定绩效目标时，黑光人才网为了使员工对自己的工作保持兴趣，目标应有一定挑战性，使员工有新鲜感 达到目标后有成就感，并在达到目标的过程中获得成长。
        3、必要的支持。
        研究发现，情感支持能有效减少大材小用状态对员工的消极影响。结婚后的员工有更多的情感支持来源，而且他们的关注点已经不仅仅局限于工作本身，故而尽管他们面临大材小用状态，却很少做出消极的反应。因此，管理者要给予大材小用的员工必要的理解和支持，同时优化组织内员工关系氛围，相互形成强大的支持机制。尤其是，要及时解决这类员工的职业发展困扰，合理制定其职业生涯发展计划。结合绩效考核结果，管理者和员工一起分析其优势与劣势，结合他们的职业发展兴趣，制定出既和企业发展目标步调一致、又具有个性化的员工职业发展计划。在发展计划的执行中，管理者应给予足够多的资源和支持，让员工对自己在企业中的未来充满信心，感到在内部有发展空间，为达到下一步发展计划提前做好准备。同时，引入“员工关爱计划”，给予员工职业规划和发展的指导，让他们更加明确和坚信自己的发展道路。
        4、心理品质的培训。
        具有积极的心理品质的员工的工作态度更好，离职意向水平更低，生产率和工作绩效更好；而且具有积极心理品质的管理者所管辖的团队的整体绩效水平更高，下属的留职意向和满意度更高。[5]研究还发现，自尊和对环境的控制感等积极心理品质能有效缓解大材小用状态的消极效果。因此，企业有必要通过培训、讲座等来提高员工的乐观、自尊、自信等积黑光人才网极心理品质，提升他们对环境的控制感，优化应对消极情境的心理韧性，进而更有效的应对工作压力，更加积极地工作和生活。
        任何事物都有两面性，大材小用现象也不例外。在实践中，我们需要积极促使大材小用的员工发挥自己的高水平的经验和技能，来创造更大的业绩。与此同时，也要设法控制和减少这种状态对员工心理状态的消极影响。惟有如此，员工才会生活得更健康，拥有更高的生产力，企业才会获得更大的效益和竞争力。

 

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